提起中國醫(yī)藥集團總公司（以下簡稱國藥集團），醫(yī)藥業(yè)界無不慨嘆其快速的發(fā)展歷程與驕人的業(yè)績：從成立之初的1998年至今短短14年間，年銷售總額從92億元，快速增至1200億元，市場份額從不到1%，提升至14%。規(guī)模與利潤均居行業(yè)首位，銷售業(yè)績甩開第二名一倍以上，是我國目前唯一一家銷售額超千億元的醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)集團。

　　“國藥集團之所以能在充分競爭的醫(yī)藥市場迅速做強做優(yōu)，關(guān)鍵在于戰(zhàn)略上主動調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，主動轉(zhuǎn)型升級；戰(zhàn)術(shù)上善用資本的力量，較早實現(xiàn)國有資產(chǎn)資本化和股權(quán)多元化；管理上力推現(xiàn)代企業(yè)制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)，走出了一條競爭型央企成長之路。”國藥集團總經(jīng)理佘魯林指出。

　　在整個行業(yè)研發(fā)和生產(chǎn)水平與跨國公司差距較大的情況下，優(yōu)先發(fā)展醫(yī)藥流通配送網(wǎng)絡(luò)，以終端控制拉動醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)上游發(fā)展是立足自身特點的發(fā)展策略。國藥集團首先要做的是牢牢占據(jù)醫(yī)藥終端市場，建立覆蓋全國的藥品流通主干網(wǎng)絡(luò)，贏得市場話語權(quán)。

　　實踐證明，正是國藥集團遍布全國30個省區(qū)市的營銷網(wǎng)絡(luò)成為一張最具實力的王牌，在此后一系列戰(zhàn)略布局中，為國藥集團搶占了優(yōu)勢和先機。

　　其次，為改變醫(yī)藥商業(yè)一花獨放的狀況，國藥集團主動調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)型升級。先是以重組中國藥材集團為依托，發(fā)展中藥產(chǎn)業(yè)平臺；接著并購一致藥業(yè)等抗生素上下游企業(yè)，打造抗感染藥品完整產(chǎn)業(yè)鏈；再大手筆投入藥品研發(fā)；后將集團下屬幾個分散、小品種的醫(yī)藥展會品牌與英國專業(yè)醫(yī)藥展會企業(yè)完成重組；又與中國生物技術(shù)集團等4家央企完成重組，進入快速發(fā)展階段。

　　2009年起，國藥人在行業(yè)第一的基礎(chǔ)上，開始了塑造國藥集團成為行業(yè)整合者的新征程，確定以“以貿(mào)做大、以科做強、以工做優(yōu)”的戰(zhàn)略，力圖帶動整個醫(yī)藥行業(yè)逐步走出“多、小、散、低”的狀況，成為央企醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)平臺。“‘十二五’規(guī)劃期內(nèi)，成為第一個進入世界500強的醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)集團，市場份額達到20%，是我們的新目標。”佘魯林信心滿滿地表示。

　　我國醫(yī)藥市場高度競爭，也高度分散，產(chǎn)業(yè)規(guī)模小，行業(yè)整體發(fā)展水平低。在此背景下，央企要善用資本市場，利用國有資本吸引外資和民營資本，探索多種所有制有機結(jié)合、混合發(fā)展的模式，才能實現(xiàn)跨越式發(fā)展。正是基于這樣的思路，國藥集團最早與跨國公司合資合作，引進先進的管理理念和經(jīng)營方式；最早走上國有資產(chǎn)資本化的道路，2002年集團第一家上市公司“國藥股份”登陸上海證交所；較早引入民營戰(zhàn)略合作者，2003年與上海復(fù)星集團合資成立“國藥控股”，并于2009年在香港成功上市，成為當年全球醫(yī)藥市場最大規(guī)模IPO。幾年來，國藥集團引進大量社會資本，走出了一條打破所有制壁壘，依靠資本運營、持續(xù)優(yōu)化市場存量，提升產(chǎn)業(yè)集中度，促進市場健康化發(fā)展的聯(lián)合重組之路。

　　如何建立高效的集團管控體系成為集團管理難題。國藥集團的經(jīng)驗是，在集團總體目標的引領(lǐng)下，堅定不移整合外部資源、調(diào)整結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)型升級，使各種要素資源在優(yōu)化配置中，共同實現(xiàn)集團統(tǒng)一戰(zhàn)略目標，并形成良性循環(huán)，推動企業(yè)成長成熟。

　　眼下，國藥集團的目光不僅局限于規(guī)模效益的大幅躍升，更加注重企業(yè)社會責任的履行，注重超越利潤之上的追求。佘魯林表示，國藥集團要力爭成為一家能代表國家醫(yī)藥企業(yè)形象、影響世界醫(yī)藥市場、受到全球尊重的醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)集團。

        （本文章摘自5月29日《人民日報》）